1
員工只會為合理的目標(biāo)努力
很多企業(yè)設(shè)定一個老板自己以為很好的目標(biāo)，然后就開始要求員工為此目標(biāo)努力奮斗，實際上大部分情況下都不奏效。
大印文化提醒你：員工只有真正相信目標(biāo)是合理的，才會為了信念而忍受各種不適和痛苦，去改變現(xiàn)狀，才能承受持久的壓力和緊張。
2
對聲譽的追求是工作驅(qū)動的高級形態(tài)
20世紀(jì)90年代中期，美國軍方普遍遭遇兵源不足的困境。陸、海、紛紛采取改善生活條件、增加與親人團聚時間等舉措以吸引新兵。
海軍陸戰(zhàn)隊卻反其道而行之，更加苛刻、嚴(yán)格地要求新兵，甚至加入了“煉獄”環(huán)節(jié)。他們要求學(xué)員連續(xù)54小時開展實彈演習(xí)、長途行軍、剝奪睡眠等訓(xùn)練項目。只有在煉獄環(huán)節(jié)爬上一個山頭的新兵才會被授予徽章，成為海軍陸戰(zhàn)隊隊員。
結(jié)果在所有兵種中，報名加入海軍陸戰(zhàn)隊的人數(shù)因此而大增。
3
基層賦能一定要給予其掌握信息的能力
信息的掌握程度是權(quán)力的基礎(chǔ)、能力的保障。如果公司想賦能給基層員工，但是基層人員無法掌握高層的信息時，他們就沒有足夠的信心去承擔(dān)責(zé)任，也沒有足夠的能力做出相對正確的決策。
4
員工成就感是大的激勵
管理者想了很多辦法去激烈員工，比如漲工資、公務(wù)旅游等，但是對成就感卻很少想辦法。
實際上，讓員工工作有效，好的做法就是幫助他們獲得成就感。而成就感是不能給予的，只能設(shè)計機制讓他們自己主動獲取。
員工如何才能獲得成就感呢？如果員工蒙著眼睛干活，不知道最終的目的是什么，就會導(dǎo)致他們沒有成就感。
因此，激勵員工的成就感，就要及時公布一些公司信息讓他們了解。那是不是公司所有的信息都要公開呢？肯定不是，做到信息與員工的任務(wù)匹配就行。尤其是有關(guān)績效方面的信息，要開誠布公地讓員工了解情況。
5
能力高低與意愿高低
按照能力高低與意愿高低兩個維度，可以將員工分為四種類型：
●一是能力高且意愿高的員工。他們往往工作能力強，積極性又高，看上去是理想的員工類型。但是，這類員工中的大部分喜歡一人獨大，往往自視甚高，缺乏團隊精神。
●二是能力低且意愿低的員工。他們既無工作能力，也沒有工作熱情，是人力資源部門最應(yīng)避開的一類員工。
●三是能力高、意愿低的員工。他們工作能力強，但缺乏工作動機。這類員工會比較隱蔽，因為他們完全可以勝任工作的要求，只是不肯努力，不做實事。
●四是能力低、意愿高的員工。他們被稱作“拼命三郎”，但這種過于旺盛的工作熱情并不是好事。一個員工的工作積極性很高，但如果盲目堆砌與自身能力不匹配的任務(wù)，或者不科學(xué)安排工作時間，有可能出現(xiàn)身心耗竭的情況。
6
人才與二流人才的區(qū)別
德國學(xué)者岡特·迪克（Gunter Dueck）認為，人才從角度提出問題，并且圍繞著這些問題去思考和行動，直到成功。這些人是開拓者和企業(yè)家。幾乎所有人才，都有自己的特點和風(fēng)格，他們非常多樣和獨特，因此，很難讓人用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來描述。
而二流人才會從相對角度去思考問題。比如二流人才會思考，如何才能生產(chǎn)出比那家公司更好的產(chǎn)品。因此，二流人才更擅長在已經(jīng)有的行業(yè)里面贏得競爭，也更擅長完成規(guī)劃好的任務(wù)。
7
評價他人能力與人格時關(guān)注的方向
沃頓商學(xué)院教授亞當(dāng)·格蘭特發(fā)現(xiàn)，評價他人時，人們通常會從能力與人格兩個角度去展開。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們?nèi)ヅ袛鄬Ψ降哪芰r，會更在乎正面的事實。但是當(dāng)人們判斷對方的人格時，會偏重于看負面的事實。
因此，不管某個人做了多少好事，但只要做了一次壞事，我們就會覺得他的人格有問題。
作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，李萬博導(dǎo)師強調(diào)，作為，我們必須清楚的知道團隊中每一個人的價值觀。然后還要通過培訓(xùn)，把大家的思想統(tǒng)一起來，讓他們知道在平臺上，每個人通過努力都可以拿到自己想要的結(jié)果，而不是公司在利用他們的價值，公司在幫他們實現(xiàn)自己的價值。
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